O monitoramento dos subprodutos, para que sejam detectadas falhas e imperfeições assim que elas ocorrerem, pode ser feito com o auxílio de ferramentas da qualidade, como o diagrama de Ishikawa. Esse micromonitoramento está circunscrito às áreas físicas dos subsistemas de produção, que geram os subprodutos a serem agregados na composição da tecnologia final pretendida. Mas há outros fatores que afetam os atributos do produto que estão além do processo de produção. Como consequência, uma parte considerável das desconformidades e até mesmo fracassos das inovações tecnológicas são decorrentes de três agrupamentos de causas: desconexão entre os subsistemas de produção e as atividades-meio, desconexão do sistema de inovação com a cadeia de valor da organização/instituição e a ausência de participação efetiva do usuário/cliente no acompanhamento da inovação.
As organizações são sistemas dedicados à produção de alguma coisa a ser utilizada pelo ambiente externo para o suprimento de suas necessidades. Para que isso seja feito, uma parte das pessoas e recursos organizacionais são organizadas para que façam funcionar o sistema de produção. No caso das instituições de desenvolvimento científico e tecnológico, a produção são ou conhecimentos (ciência) ou soluções (produtos e serviços). Então, uma parte das pessoas vai se dedicar integralmente à produção, deixando de lado tudo aquilo que não tenha esse fim. Para que isso aconteça, tudo o que os pesquisadores necessitam precisa estar disponível no tempo certo, no lugar certo, na quantidade certa e com os atributos certos.
Os pesquisadores e inventores não têm que se preocupar em adquirir as matérias-primas, fazer o desembaraço aduaneiro das máquinas e equipamentos e tampouco prestar contas sobre essas coisas que nada têm a ver com a sua missão, que é inventar, gerar a tecnologia. Assim, tudo o que não tem a ver diretamente com a produção da inovação é chamado de atividade-meio e não pode ser feita pelos pesquisadores. A instituição precisa de pessoas especializadas nas prestações de contas do projeto, representação judicial, contatos com os financiadores e patrocinadores e assim por diante. Preferencialmente, essas pessoas precisam fazer parte do projeto. É necessário que estejam alocadas ali, para que os pesquisadores não percam tempo dando-lhes informações que dificilmente compreenderiam em curto espaço de tempo.
Quando não há sincronia entre os serviços que as atividades-meio precisam prestar às equipes e unidades de produção, o produto da inovação quase sempre sofre as consequências. E desconformidades aparecem em seus atributos. Se um dos atributos estiver relacionado com o custo e houver aumento do dólar, por exemplo, haverá prejuízo neste sentido. Se o próprio pesquisador tiver que realizar atividades-meio, daí os prejuízos serão maiores ainda. Pesquisador é para produzir, não para cuidar de atividades-meio.
O segundo aspecto é decorrente da desconexão do sistema de inovação com a cadeia de valor. A tecnologia que se pretende criar não estará desvinculada da realidade. Aliás, o próprio processo de invenção já é, de fato, a construção de uma cadeia de relacionamentos que começa com o usuário/cliente final e termina naquela organização que retira as matérias-primas da natureza para começar o processo de produção que, por sua vez, termina no usuário/cliente final que, novamente, inicia o processo financeiro, remunerando de forma reversa toda a cadeia de produção. Há, portanto, três fluxos que precisam ser considerados no processo de inovação: informação, que vai do cliente ao último elo da cadeia; produção, que começa no último elo e termina no cliente/usuário final da inovação; e financeiro, que começa no cliente/usuário final e termina no primeiro elo da cadeia de produção.
Quando se avança em cada etapa do processo de inovação, suas respectivas documentações precisam dar conta, sempre que possível e necessário, de todos os elos da cadeia de valor. E, como toda cadeia de valor, são ali anotados e descritos os relacionamentos apenas daqueles que efetivamente agregam valor à tecnologia. Se, por exemplo, a negociação com a tecnologia precisa de aprovação de órgãos colegiados, como os conselhos universitários, isso não faz parte da cadeia de valor. Se for determinante, precisa estar vinculado aos fatores críticos de sucesso do processo de comercialização ou algo equivalente. É preciso saber diferenciar os elos do esforço de fazer um bem daquilo que pode impedir ou facilitar que isso seja feito.
O terceiro aspecto é a efetivação do conceito moderno de parceria em inovação. O parceiro é aquele que está sempre ao lado. Em inovação tecnológica, a ideia de cliente está sendo substituída pela de parceiro, no sentido de que o processo de produção é construído em conformidade com a necessidade da organização que vai utilizar a tecnologia a ser inventada. É muito arriscado o uso da antiga conceptual de produção empurrada, em que os pesquisadores se iludiam imaginando que sabiam com precisão o que os clientes queriam ter ou, pior ainda, do que eles teriam que ser obrigados a querer. Como toda inovação, à medida que os sucessos parciais acontecem, modificações são feitas nas expectativas dos usuários/clientes e pesquisadores. E novos atributos são incorporados e outros retirados daquilo que se pensava antes.
Assim, o processo de monitoramento e controle dos atributos dos produtos, que chamamos de macromonitoramento e macrocontrole, começa nas fronteiras do micromonitoramento, afeto apenas às linhas de produção dos componentes do produto, e avança para toda a cadeia de valor. Enquanto o micromonitoramento tem o desafio de garantir conformidades para os componentes, o macromonitoramento se encarrega de vincular os atributos dos produtos a cada elo de sua cadeia de valor. À medida que os componentes e serviços passam por esses elos, vão agregando valor, que serão consubstanciados, todos, na inovação pretendida.
