Da mesma forma que nenhuma organização é tão fraca que nada possa ofertar, também nenhuma delas existe que não apresente pelo menos um ponto forte que a torne capaz de se alinhar com ele. O segredo da fase de percepção, dentre as cinco etapas do processo de gestão da inovação, reside na capacidade que algumas organizações têm de vincular aquilo que têm de melhor com a sua visão de futuro. Pontos fortes e fracos (assim como ameaças e oportunidades) só devem mirar uma única coisa: a capacidade de concretizar a visão de futuro, que é o destino desejado pela organização. Nada, portanto, de se comparar com outras organizações, como muito comumente é feito e aconselhado. Nenhuma organização é igual à outra. E como não são iguais, não podem ser comparadas, porque já são iguais, não há diferenças entre elas. Mas tem sentido, e isso é o que deve ser feito, que a organização se compare constantemente. Neste sentido, este ensaio tem como objetivo explicar a ideia de ponto forte e sua dinâmica.
Operacionalmente é difícil dizer o que é um ponto forte (ou fraco). Muitos costumam comparar indicadores, como o de vendas, para empresas comerciais, e número de patentes, para instituições de ciência e tecnologia. Mas isso tem sentido? Vender 5 automóveis por uma organização A por mês pode ser comparável a vender 500 por outra no mesmo período? Numericamente, sim. Mas em termos de pensamento estratégico, não. Se a visão de futuro da organização A for alcançar a média mensal de 30 automóveis vendidos por mês em 5 anos e este resultado for referente aos primeiros meses da caminhada, pode ser um desempenho formidável. Por outro lado, se a visão de futuro da organização B predisser a venda mensal média de 1.000 automóveis, as coisas mudam de figura.
E é nessa armadilha que quase todos os dirigentes de instituições de ciência e tecnologia caem. Muitos argumentam que é necessário que se conheça a participação da instituição no mercado de pesquisas tecnológicas. Pode até ser. Mas mesmo esse tipo de comparação se torna inócua que não seja para saber isso: apenas a participação. Gerenciamento, por outro lado, não é fotografia, mas um frame, um quadro, da longa fita de um filme. Com mais uma complicação: o filme ainda não terminou. Gerenciamento é processo. Comparações, então, só têm sentido se retratarem o estado atual em que a organização se encontra em relação ao futuro. Então não tem sentido que seja comparada com outras organizações, nem mesmo em esquemas irracionais de participação no mercado.
Da mesma forma que com os pontos fracos, os pontos fortes precisam ser identificados dentre aqueles das atividades-fim que colaboram de forma decisiva na produção que será entregue ao ambiente externo. Embora seja louvável que haja pontos fortes nas atividades-meio, elas só poderão ser assim consideradas se mensuradas e qualificadas em relação ao suprimento feito para as atividades-fim. Se atividades-fim são excelentes desvinculadas das atividades-meio, não têm, de fato, essa qualificação. Da mesma forma que não tem sentido o atendente de balcão ser excelente em guardar os carros da frente da lanchonete e não atender com adequação a relação da produção de sanduíches com os clientes, não tem sentido a assessoria de comunicação da instituição estar voltada, digamos, para apenas o que o diretor mandar (diretor é atividade-meio). Há que comunicar atividades-fim (em suas diferentes modalidades), por mais esquisito que isso possa soar aos ouvidos de quem não tem formação em gestão e comunicação.
A terceira coisa que se deve saber (a primeira é não se comparar e a segunda, vincular pontos fortes às atividades-fim) é que os pontos fortes (e os fracos) não são eternos. Eles se alternam com naturalidade à medida que há alterações substanciais no comportamento do ambiente externo. É como uma dança. Uma hora o ambiente puxa a organização para um lado e exige a correspondência em determinado aspecto, em outro é a organização que se expande em relação ao ambiente externo, alterando o seu comportamento. E isso não se faz sem se fortalecer ainda mais os pontos fortes. É necessário, portanto, que eles se tornem mais robustos na medida do necessário e que outros apareçam, para que os passos da dança relacional estejam em sincronia.
Esse esquema permite a mentalização de que a organização é um borbulhar de pontos fortes (e fracos). Alguns estão em plena atividade, enquanto outros estão em latência, esperando sua hora de entrar na dança. Mas para que isso aconteça e os pontos fortes em latência não sejam equivocadamente tomados como pontos fracos, é necessário o monitoramento constante do ambiente de atuação da organização. Constante e adequado, uma vez que de nada adianta estar constantemente olhando e nada ver. E nesse monitoramento, da mesma forma que nas organizações pontos fortes se fortalecem e se enfraquecem, surgem e aparecem, ameaças e oportunidades também se alternam lá fora. É como um grande navio navegando em águas revoltas dos mares. Todo o horizonte precisa ser vasculhado, quase sempre na certeza de que algo pode aparecer, em algum lugar, de surpresa.
Pontos fortes podem se vincular a ameaças ou oportunidades, equilibrando o relacionamento organizacional. Se a qualidade da pesquisa que a instituição faz é um ponto forte, pode ser acionada para vencer a ameaça de falta de dinheiro para financiamento em pesquisa ou direcionada para abrir uma nova linha de pesquisa, para aproveitar a demanda não suprida por certas tecnologias. São como instrumentos que, ao mesmo tempo em que iluminam o ambiente, apresentam simultaneamente as trilhas por onde a organização pode caminhar em direção ao seu destino.
E, para finalizar, isso não é fácil de fazer. Exige cérebro, mente e coração. O cérebro vai dotar a organização com os esquemas lógicos estruturantes do comportamento dos ambientes (interno e externo) passíveis de se tornar caminhos efetivos a serem trilhados. A mente vai permitir que conhecimentos novos substituam os mais antigos constantemente, sem apego, sem ideologias fúteis, abrindo-se ao novo até que a organização consiga alçar voo. E o coração representa aquele amor incontido de fazer o bem para os integrantes da organização pelo bem impagável que entrega todos os dias àqueles que não fazem parte dela.
