Uma organização pode ser vista como uma embarcação que precisa singrar os mares do ambiente externo para chegar ao porto de destino representado pela sua visão de futuro. Ao navegar, precisa desenvolver uma série de contrapartida ao ambiente que navega, de forma que possa aproveitar ao máximo possível as oportunidades que se lhes são oferecidas e evitar as adversidades que podem retardar e até mesmo evitar que chegue ao destino pretendido. É preciso que se mantenha vigilante em relação às forças que se fazem presentes no seu trajeto, algumas vezes agindo proativamente, enquanto em outras terá que agir de forma reativa. Tanto para se antecipar quanto para reagir, é necessário que detenha um conjunto de recursos que, de forma similar ao que se percebe em relação ao meio externo, facilitarão, retardarão e até mesmo evitarão que a organização navegue com maior segurança. É a isso que estamos chamando de problemas e desafios internos, como mostraremos neste ensaio.
As organizações são maneiras específicas de interação de recursos do ambiente externo para suprimento de demanda ambiental. Isso significa que tudo o que uma organização detém, desde os recursos financeiros e materiais até os pensamentos que a tudo criam e dão sentido, pertence ao ambiente externo. As pessoas, por exemplo, são todas membros do ambiente externo, que pertencem a ele antes de fazerem parte de uma organização específica. Isso é válido para os móveis e instalações: passaram a fazer parte da organização por concessão do ambiente externo. Tudo está, portanto, temporariamente à disposição da organização. Mais cedo ou mais tarde tudo voltará novamente para o ambiente externo.
Muitas pessoas voltam ao ambiente externo pelo desligamento, enquanto outras são devolvidas pela morte. Máquinas e equipamentos voltam pelo obsoletismo, quebra ou transformação, como as sucatas. As instalações físicas voltam por via das demolições, reformas e novas cessões a outras organizações. Até os próprios proprietários e acionistas, cujos pensamentos dão forma e norteiam a vida organizacional, um dia voltarão ao ambiente externo e, como todo o corpo social, farão parte novamente dos elementos básicos de tudo, os elementos químicos.
Há, portanto, no interior de toda organização, um ambiente externo em miniatura. Ali insumos, vindos do ambiente externo ou produzidos ali mesmo, são transformados em produtos, dirigidos ao ambiente exterior. Nenhuma organização existe sem essa interrelação inicial, com a recepção de recursos ambientais, e final, com a entrega de sua produção para além de suas fronteiras. O ambiente externo é o ponto de partida e o ponto de chegada de tudo. As organizações são mecanismos particulares, arranjos mentais, que o próprio ambiente externo cria para produzir aquilo de que precisa. Quando as organizações não fazem mais o que o ambiente externo quer, elas são forçadas a desaparecer, modificar-se, mudar.
É dentro dessa dinâmica de recepção de recursos e entrega de produtos ao ambiente externo que dois conjuntos de forças podem ser detectadas. As que ajudam a organização a captar melhores recursos e transformá-los com mais eficiência e adequação em produtos e serviços confiáveis, que causem satisfação aos seus receptores no ambiente externo, e as que, por alguma razão, impedem que isso seja feito. Quando essas forças alcançam um patamar de excelência ou mesmo conformidade de operação em relação a determinados padrões, diz-se que são pontos fortes organizacionais, são suas fortalezas; se estão aquém aos padrões ou causam danos e prejuízos organizacionais, diz-se que são fraquezas, são pontos fracos.
O que se deve compreender é que há alterações nessas dinâmicas organizacionais. Os pontos fortes e fracos se alternam com o passar do tempo e com os tipos de operações nas linhas de produção e sistemas de operações das organizações. No caso das instituições de inovação isso é ainda bastante singular. O que é ponto forte para o ensino, por exemplo, pode ser um ponto fraco para a pesquisa e verdadeira tragédia para a extensão. Um professor de português que não sabe ensinar pode ser visto como ponto fraco de um curso de graduação (enquanto sistema de operação que levará à formação de profissionais), mas ser percebido como força poderosa na confecção de originais de artigos científicos para publicação.
Grupos de pessoas consideradas antipáticas e críticas ácidas, que supostamente destroem pensamentos de quem quer fazer a instituição se desenvolver, podem ser consideradas pontos fracos. Mas, se esse grupo de profissionais puder ser organizado e direcionadas suas competências críticas para o aperfeiçoamento de produtos de inovação, poderá ser transformado em força organizacional, classificada como ponto forte. Ser forte ou fraco depende de como os recursos organizacionais são vistos dentro do contexto de recepção de recursos e transformação naquilo que o ambiente quer. É o contexto que determinará a fortaleza ou fraqueza. Como os contextos mudam, forças e fraquezas também mudarão.
Essa forma de ver e interpretar as coisas é necessária para que se evite o julgamento precipitado. Não é por que determinados equipamentos nunca foram utilizados com adequação que eles deverão ser descartados e substituídos por outros. Eles estão sendo vistos como pontos fracos porque estão fora de contexto da lógica maior, de entrada e transformação em produtos. Se a lógica for alterada, aumenta a possibilidade de que se façam ponto forte. E isso vale para tudo em relação aos recursos organizacionais.
Novamente aqui vale a regra: um problema é sempre carência de explicação fundamentada sobre a lógica de alguma coisa. Um problema é ausência de explicação. Desafio é a necessidade de se utilizar a explicação, a lógica de alguma coisa, para se alcançar determinado fim. Assim, o problema está relacionado com o conhecimento, enquanto o desafio está voltado para a vontade imperativa de se fazer algo. Sem conhecimento dos pontos fortes e fracos da organização não é possível a esquematização de planos de ação consequentes.
