O esquema lógico do gerenciamento das inovações tecnológicas começa com a percepção ambiental, que depois será organizada em termos de planos de suprimento de longo, médio e curtos prazos, e prossegue com os esquemas de execução. Executar um plano ou projeto é cumprir o que foi acordado com os clientes/usuários e que está estruturado detalhadamente nos planos de suprimento. Desenvolver um plano ou projeto é realizar o que está contido nesses documentos, desde que eles não sejam objeto de acordos prévios bilaterais. Isso significa que a execução de um plano ou projeto é compromisso juridicamente ordenado, enquanto o desenvolvimento de um plano ou projeto é compromisso operacional, funcional. Embora a relação entre planejamento e execução seja a mesma, em termos legais é diferente. Neste sentido, este ensaio tem como objetivo apresentar a micrológica relacional entre planejamento e execução de inovações tecnológicas decorrentes da execução de planos ou projetos bilaterais.
Em engenharia, há dois sistemas de produção básico. O primeiro é o que parte do pressuposto de que há demanda para o que a instituição apresentar ao ambiente. Isso significa que basta que ela mostre ao ambiente o produto tecnológico que ela criou que imediatamente a demanda será realizada, ou seja, pessoas, organizações, instituições e o governo vão comprar o que foi inventado. É o que se chama de produção empurrada, porque a instituição de inovação empurra para o ambiente aquilo que produziu. O segundo sistema parte do pressuposto que é primeiro necessário saber o que, quanto e como o ambiente deseja de alguma inovação para depois produzir. É um esquema dialogal, em que o ambiente demanda, puxa a produção. Por isso é chamado também de produção puxada.
Para fazer funcionar o primeiro tipo, é necessário que se usem esquemas de previsão de demanda, quase todos muito falhos, principalmente para inovações tecnológicas. Por essa razão, o segundo tipo é o mais utilizado pelas instituições renomadas e o recomendável para todas as outras. No primeiro não há a participação do cliente/usuário em nenhuma etapa do processo de produção; no segundo, é ele que apresenta os requisitos e acompanha a execução da inovação. Por essa razão, quatro aspectos são cruciais durante a execução do plano ou projeto de suprimento: envolvimento e comprometimento, conhecimento das metas, conhecimento dos processos de produção e reconhecimento de falhas.
A primeira vinculação é decorrente do esquema de direção dos planos e projetos. Assim como é necessário o diálogo entre a instituição e o ambiente, internamente é também fundamental. Preferencialmente deveriam ser as próprias equipes de projetos/negócios que deveriam ter o desafio tanto de perceber/captar as necessidades ambientais quanto de todo o processo de negociação, produção, entrega e avaliação da satisfação dos clientes/usuários. É justamente o empoderamento nesse nível que permite tanto o envolvimento, que significa fazer com que o público institucional se interesses pelo plano e projeto, quanto efetivamente direcionar seus esforços para realizá-lo, que é o entendimento de comprometimento. Esquemas tayloristas fartamente difundido pelas práticas direcionistas atuais, em que a cúpula faz a negociação e as equipes a execução, são condenados ao fracasso.
A segunda é decorrente do envolvimento: o conhecimento das metas. Há metas finais e intermediárias. Metas são subprodutos e produtos a serem entregues em tempos determinados. Cada uma delas precisa ser conhecida com precisão, ou seja, em seu escopo, componentes, quantitativos, qualidade e tempo. Naturalmente que toda entrega tem, como contrapartida, sua retribuição. Fatores materiais e imateriais precisam ser conjugados para compor o sistema de retribuição a que fizerem jus a equipe pelo alcance da meta. Não existe meta sem retribuição. Toda entrega sem contrapartida, em instituições de inovação, é semelhante à escravidão.
A terceira é complementar à meta: o conhecimento detalhado de todo o processo de produção da inovação. Ainda que esses detalhes sejam, quase sempre, definidos pari passu à produção, porque carecem de experimentos que vão determinar sua eficácia e eficiência, o espaço de ação e procedimentos precisa ser definido. Ambos precisam ser conhecidos para que se saiba como cada etapa deve ser feita e, mais do que isso, que seja possível melhorá-la, aperfeiçoá-la e até eliminá-la. Vinculada ao conhecimento da meta, o conhecimento do processo reduz ao mínimo as falhas e o não cumprimento de prazos.
Finalmente, mas não o menos importante, o quarto aspecto que relaciona o planejamento à execução é a potencialização do reconhecimento de falhas. Todo sistema apresenta falhas em maior ou menor grau. O que vai ser determinante é o quanto a falha detectada é capaz de influenciar negativamente o desempenho do produto final ou subproduto. Ter a acurácia para perceber quanto a capacidade técnica de avaliar sua extensão por parte de cada equipe ou de seus membros confere maior segurança ao processo de produção. E, como os representantes da demanda precisam acompanhar a produção, essa prática se desdobra tanto em aprendizagem quanto em acreditação, esquema especial e avançado de accountability.
O que queremos mostrar, aqui, é que as vinculações entre planejamento e execução de planos e projetos são de ordens relacionais humanas e técnicas, de controle de produção. Evidentemente que há aportes informacionais para a acompanhar e controlar, inclusive com aplicações para as inovações tecnológicas. Mas esses esquemas não dão conta dos fatores subjetivos da própria tecnologia. Quem lê, por exemplo, os componentes de um BOM (bill of materials) não imagina que estão contidos ali motivação, liderança, comunicações, relações cliente-fornecedor, metas, objetivos e uma infinidade de coisas imateriais que tanto justificam as coisas materiais quanto lhes dão sentidos. O sentido é o tesouro que ordena e conduz as atividades de inovação.
